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Gérer un rapport au temps différent du sien

Old clock close up view

L’un des plus grands défis lorsque l’on travaille dans un contexte interculturel est sans aucun doute le rapport au temps, qui peut être très variable selon la culture.

D’après Edward T. Hall, chaque culture a «ses propres cadres temporels à l’intérieur desquels fonctionnent des modèles qui lui sont particuliers». Transmission des informations, chaîne d’actions, gestion de l’urgence, sens du délai, perception du passé, présent, futur, les rythmes ne sont pas les mêmes aux 4 coins du globe. On les appelle alors rythmes polychroniques ou monochroniques.

Pour les sociétés monochroniques où l’environnement de travail est très structuré par rapport au temps, l’interaction avec des sociétés polychroniques, où la gestion du temps est plus flexible, peut s’avérer difficile. Il n’est pas rare que les premières se sentent frustrées par ce qu’elles perçoivent alors comme un mépris des délais à respecter alors qu’à l’inverse les autres seront irritées par la rigidité des délais qui leur sont imposés.

Bien des malentendus et des conflits pourraient être évités si chacun avait conscience de ces différences fondamentales tout simplement liées à la culture. Et s’il n’existe pas de solution généraliste à ce défi, il est néanmoins possible de valoriser l’interaction entre les cultures au sein d’une entreprise à condition de savoir se remettre en question.

Tout d’abord, en tant qu’individu conscient (car oui vous l’êtes désormais) de l’existence d’un rapport au temps différent selon les cultures, il vous incombe de chercher à comprendre à qui vous avez affaire. Car penser que vous pourrez changer la personne que vous avez face à vous est illusoire. Il vous revient donc la tâche d’orchestrer la collaboration en tenant compte des différences interculturelles et en vous adaptant à votre interlocuteur.

Pour un Allemand par exemple, une réunion commence à une heure précise et se termine à une heure précise. Si vous êtes en retard, non seulement on commencera la réunion sans vous, mais vous n’aurez aucune excuse. En France, où nous avons un rythme plus polychronique, il n’est pas rare qu’une réunion débute lorsque tous les participants sont arrivés, et il n’est pas rare non plus que l’horaire de fin dépasse un peu de ce qui avait été convenu.

Déterminer tout d’abord comment se construit la relation
Qu’est-ce qui prime dans le processus de socialisation et de développement de la confiance de votre interlocuteur ? Pour les cultures comme l’Allemagne, la norme dominante est de minimiser l’échange d’informations d’ordre personnel ou l’établissement de relations au préalable, et de donner la priorité à la tâche à accomplir. Cela renforce la confiance et créé davantage d’opportunités pour le développement des relations.

A l’inverse, pour les cultures qui privilégient la relation, comme certains pays du Moyen-Orient, c’est de la qualité de celle-ci que découlera la mise en œuvre d’actions et de décisions. Le temps consacré à construire une relation est ici primordial.


Anticiper plusieurs scenarii
Il a été prouvé à maintes reprises que les équipes multiculturelles qui prennent le temps d’anticiper différentes situations sont plus à même de répondre de manière culturellement intelligente lorsque les scenarii hypothétiques se présentent dans la réalité.

Des équipes composées d’individus polychroniques et monochroniques, représentant deux points de vue sur le temps et l’objectif global, seront plus susceptibles de trouver des solutions créatives et culturellement intelligentes. En valorisant ainsi la diversité de votre équipe vous serez en mesure de gérer les situations interculturelles qui se présenteront.
Imaginons par exemple, l’un de vos clients passe commande de matériel nécessitant une phase de production et d’assemblage. Il souhaite être livré d’ici la fin du premier trimestre. Ce produit sera fabriqué dans l’une de vos usines située à l’étranger. Or, il se trouve que vous rencontrez systématiquement des problèmes liés au délais de production dans cette usine. Que pouvez-vous faire pour assurer le respect des délais sachant que le client ne tolérera aucun retard ?

Anticiper la gestion du temps
«Tout seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin» proverbe africain. Le travail en équipes, multiculturelles de surcroît, exigera plus de travail, plus d’effort, et plus de patience. Il est donc impératif d’en avoir conscience et de s’y préparer. Nous avons vu que pour anticiper des situations imprévues, la collaboration interculturelle apportaient des réponses culturellement intelligentes.

Il en va de même pour la mise en œuvre de projets. Une équipe diversifiée répondra aux différentes approches en terme de planning et de délais avec plus succès que si vous tentez d’imposer un même calendrier à tous les acteurs issus de cultures différentes.


Parler la «langue de délai» de son interlocuteur
L’un des tests les plus tangibles de votre intelligence interculturelle est de savoir si vous pouvez décrire l’urgence d’un projet d’une manière qui résonne pour l’autre partie. Pour les cultures monochroniques (importance de la ponctualité et des délais), les informer simplement que vous avez un délai ferme s’avère suffisant. En revanche, pour les cultures polychroniques, pour lesquelles la notion de délais est assez aléatoire, il sera nécessaire de décrire avec précision quelles seraient les conséquences pour vous tous et pour l’entreprise si le délai n’était pas respecté.


Faire des vérifications régulières
Il ne s’agit pas là de micro-management mais en réalité d’obtenir une vue précise sur le déroulement d’un projet. Des retards se produisent parfois tout simplement parce que notre interlocuteur n’a pas une vue claire et précise de ce qu’il est censé faire à l’instant T. Dans certaines cultures, dire clairement qu’on ne sait pas ne se fait pas. Soit vous savez décrypter le langage non verbal de votre interlocuteur et vous comprenez immédiatement que les actions ont besoin d’être re-précisées, soit vous vous assurez régulièrement que le projet est sur la bonne voie. Prévoir des étapes supplémentaires à ce qui aurait été planifié si le projet n’avait été géré que par des personnes d’une seule et même culture est également une bonne option.

Évidemment, il est important de rappeler qu’il serait imprudent de mettre tout un chacun dans des cases bien définies. Les caractéristiques interculturelles qui ont été mises en exergue servent de point de référence mais il ne faut pas oublier de tenir compte des éléments mêmes qui composent la culturalité d’un individu tels que l’héritage familial ou la culture d’entreprise pour n’en citer que deux.

Salariés en mission ou expatriés : quelles sont les responsabilités de l’entreprise face à l’exposition aux risques d’attentats ?

Employee-Safety

Au regard de l’actualité de ces dernières semaines, de nombreuses entreprises s’interrogent sur les responsabilités qu’elles encourent en exposant, par le fait d’envoyer en mission ou en expatriation, leurs salariés à des actes terroristes.

Cette question bien légitime et qui révèle la réalité de ces risques, n’est pas prise à la légère par les tribunaux. Qu’il s’agisse de menaces terroristes collectives, comme celle du Bataclan et des terrasses de café parisien le 13 novembre 2015, ou d’actes ciblés contre des entreprises engagées sur des marchés internationaux (enlèvement, racket..) la sécurité est plus que jamais un enjeu majeur pour les sociétés.

L’obligation de sécurité de l’employeur à l’égard de ses salariés

L’article L4121-1 du code du travail fixe le cadre de l’obligation de sécurité à la charge des employeurs :

« L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent :
1° Des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail ;
2° Des actions d’information et de formation ;
3° La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.
L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes. »

La notion d’accident du travail

L’article L411-1 du code de la Sécurité Sociale stipule qu’ « est considéré comme accident du travail, quelle qu’en soit la cause, l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant, à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs d’entreprise. »

En cas d’accident du travail ou de maladie professionnelle, la victime a droit à une indemnisation prévue par le code de la Sécurité Sociale. Cette dernière, se substituant à l’employeur puisqu’elle est seule habilitée au versement de l’indemnisation destinée à compenser la perte des revenus professionnels. Dans ce cas, aucune action en réparation du préjudice ne peut être déposée par la victime (ou ses ayant-droit le cas échéant) à l’encontre de l’employeur.

Faute inexcusable de l’employeur et responsabilité pénale engagée

Or il n’en va pas de même lorsque la faute inexcusable de l’employeur est prouvée. Dans une telle hypothèse, l’obligation de résultat de l’employeur est mise en avant et sa responsabilité pénale est alors engagée. Par faute inexcusable on entend que l’employeur avait conscience du risque encouru et qu’il n’a pas pris les mesures nécessaires pour assurer la sécurité des salariés et les préserver dudit danger.

L’attentat de Karachi en 2002 démontre ainsi que la responsabilité des employeurs de salariés expatriés ou en mission peut être engagée en cas de survenu d’acte terroriste. Les salariés de la DCN avaient été victimes d’un attentat alors qu’ils se rendaient, comme chaque jour, sur leur lieu de travail à bord d’un car de la marine Pakistanaise. Un véhicule conduit par un kamikaze les avait percutés, faisant 14 morts et 12 blessés. Dans ce drame, reconnu par le Tribunal des Affaires de Sécurité Sociale comme un accident du travail, l’employeur a été condamné pour faute inexcusable sur le motif que la DCN, « compte tenu des informations dont elle disposait à l’époque aurait dû avoir conscience des risques majeurs d’un attentat pouvant être perpétré contre ses salariés ». Précisons que les salariés en question étaient en mission ponctuelle de longue durée et non expatriés.

Responsabilité élargie aux missions d’expatriation

Depuis la décision rendue par la Cour de Cassation le 7 décembre 2011, il se trouve que l’obligation d’assurer la sécurité des salariés est élargie aux actes de la vie courante dans le cadre d’un déplacement professionnel. C’est ainsi que la société Sanofi s’est vue condamnée suite à l’agression physique d’une salariée expatriée en Côte d’Ivoire. La salariée qui avait été prise en charge par la Caisse des Français de l’Étranger au titre de l’assurance volontaire « accidents du travail et maladies professionnelles, avait demandé que soit reconnue la faute inexcusable de son employeur. Sa demande avait été rejetée en première instance. Elle avait alors saisi la juridiction prud’homale et l’employeur a été condamné sur le fondement du droit commun de la responsabilité civile contractuelle.

Pour protéger leurs salariés et pour se prémunir du risque juridique exponentiel qui pèse sur lui, sans compter les conséquences médiatiques désastreuses de ce genre d’affaires, l’employeur a donc tout intérêt à mettre en place une véritable politique de management du risque.

Recourir aux entreprises privées de sécurité, favoriser la soumission des contrats de travail internationaux à d’autres lois que le droit du travail français, audits de sécurité, formations et informations…. les outils ne manquent pas. Plus l’employeur apportera d’éléments justifiant d’un réel investissement concernant la sécurité de ses salariés, moins les risques juridiques seront élevés.

Expatriation : l’accompagnement des conjoints, un bien nécessaire

 

vetta pse Note: The woman in the foreground is model-released.

Au cours d’une mission d’expatriation, les difficultés rencontrées par les cadres expatriés diffèrent de celles de leur conjointes (souvent les femmes, même si on assiste à une légère augmentation du nombre de conjoints accompagnants).

En effet, l’entreprise offre au salarié le cadre rassurant d’une culture organisationnelle qui lui est malgré tout familier. Et s’il ne fait pas l’effort de sortir de ce cadre, le salarié expatrié peut tout à fait rester hors des réalités de la culture d’accueil. Les interactions sociales se font avec les collègues et l’anglais étant la langue de travail dans une majorité d’entreprises, il n’est alors pas nécessaire pour lui d’apprendre la langue locale.

Pour la conjointe c’est une toute autre histoire…

Pour suivre son mari, elle a choisi de recommencer une nouvelle vie, loin de sa culture, de ses repères, de ses routines, de sa famille et de ses amis. Pour suivre son mari, elle a également mis sa carrière en veille. Tous ces changements, cette perte d’identité à la fois sociale et culturelle, la rendent plus vulnérable aux effets du choc culturel.

Plongée dans la réalité du quotidien dès le début de l’aventure, il lui appartient de remettre en place des activités pour elle et pour ses enfants, gérer les tâches quotidiennes et pour éviter de rester dans l’isolement le plus complet (surtout si elle ne maîtrise pas la langue du pays d’accueil), elle doit se chercher un réseau (nous verrons dans un prochain article pourquoi il est préférable d’éviter de ne fréquenter que les réseaux d’expat’).

Et ces nouveaux défis, elle doit les relever seule, son conjoint étant bien souvent très pris par sa nouvelle mission. Sans oublier que s’il y a des enfants, la femme d’expatrié doit gérer l’intégration et les doutes de ses enfants, en plus des siens. Nous l’aurons compris, elle ne va devoir compter que sur elle-même, déployer des efforts d’ingéniosité, et puiser au fond d’elle-même les ressources pour, bon an mal an, transformer la trame de cette nouvelle vie, en une aventure positive et enrichissante.

L’adaptation du conjoint est cruciale pour le succès de la mission d’expatriation

Lorsqu’un conjoint se trouve dans l’incapacité de trouver sa place dans la nouvelle organisation familiale, d’affronter l’inévitable choc culturel, d’exister socialement en l’absence d’une activité professionnelle, bref, lorsque le conjoint ne parvient pas à s’adapter, les conséquences ont un impact retentissant à la fois sur la famille et par ricochet, sur l’entreprise.

Plusieurs études portant sur les raisons de l’échec de l’expatriation mettent en avant l’influence du conjoint quant à la décision d’anticiper le retour dans le pays d’origine.

C’est pourquoi, les entreprises, qui commencent à prendre conscience de l’enjeu de l’expatriation en famille, sont de plus en plus nombreuses à mettre en place un accompagnement du conjoint. En effet, si la famille dans son ensemble est prise en charge, accompagnée sur le plan logistique mais aussi culturel, l’expatrié peut alors se concentrer sur sa mission.

Le rôle de la formation interculturelle pour les conjoints d’expatriés.

Ces formations ont pour objectifs de :

  • donner aux expatriés les compétences nécessaires pour se comporter d’une manière culturellement appropriée dans le pays d’accueil,
  • fournir les outils nécessaires pour faire face à l’imprévu, notamment dans la résolution des conflits,
  • les aider à formuler des attentes réalistes par rapport à la vie d’expatrié.

Il convient de souligner l’importance de ce dernier point. En effet, plus les attentes de l’individu seront en phase avec la réalité, plus grandes seront les chances de succès dans le processus d’adaptation, et plus forte sera la satisfaction personnelle retirée de l’expérience. Il serait en effet une erreur de croire que l’expérience en elle-même conduira les ajustements. Ce sont bel et bien les attentes qu’ont les futurs expatriés qui permettront ces ajustements le moment opportun.

De nombreuses études ont vérifié l’efficacité de la formation interculturelle qui fournit d’excellentes lignes directrices pour la préparation et l’intégration. En cas de frustration voire de dépression, cela permet de prendre du recul, re-orienter ses attentes et de modifier sa compréhension des scenarii futurs.

Il est clairement dans l’intérêt des sociétés de prendre en considération l’importance du soutien apporté aux conjoints des cadres expatriés.